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薪酬_百度百科

时间:2019-10-06 09:52
  

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  薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。

  薪酬,由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中,往往将两者融合在一起运用。

  薪,指薪水,又称薪金薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是可以数据化的,我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。

  酬,报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业,给员工的工资不低,福利不错,员工却还对企业诸多不满,到处说企业坏话;而有些企业,给的工资并不高,工作量不小,员工很辛苦,但员工却很快乐,为什么呢?究其源,还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神,没有情感时,员工感觉没有梦想,没有前途,没有安全感,就只能跟企业谈钱,员工跟企业间变成单纯的交换关系,这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。

  永远要记住,薪和酬就像硬币的两面,必须同时存在,同时考虑。薪和酬,亦可以称之为经济性因素和非经济性因素,所包含的内容可以用下图来做说明:

  从某种意义上说,薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。红姐心水论坛66410com

  从广义上讲,薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报,也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即基本工资,如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬,如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利,包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务,比如单身公寓、免费工作餐等。

  内部回报指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策,获得更大的工作空间或权限,更大的责任,更有趣的工作,个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见,也摸不着,不是简单的物质付出,对于企业来说,如果运用得当,也能对于员工产生较大的激励作用。然而,在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性,并合理的利用。

  ·通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系;

  做好薪酬管理工作的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略,通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联系起来,让所有薪酬工作政策都有依归。企业只能有了明确的薪酬战略才能最大限度的发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用。

  典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略,跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略。

  1.明确职责。通过岗位评价,可以对岗位的整体情况作出评定,这有利于岗位职责的明确。

  2.对内公平。众所周知,在企业薪酬设计中,岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段。

  1.薪酬水平。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现,影响着企业对于人才的吸引、激励和保留,因此薪酬水平的定位是非常重要的。

  2.薪酬结构。薪酬结构不仅直接关系员工的薪酬分配,而且还关乎薪酬激励,都是直接影响员工工作积极性的重要方面。

  合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联,这让企业的薪酬管理更加容易。

  1.考核内容的制定。在绩效考核的时候,关于考核方式、考核指标、考核周期等具体的考核内容要做好。

  2.确保薪酬和绩效关联。很多企业也非常重视绩效考核的执行,但是效果非常不好,主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来。

  3.工资范围要大。绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励,所以对于企业的工资范围要在科学的情况下尽量拉开差距,这更能体现激励的效果。

  薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标,效率、公平、合法。达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是公司存在和发展的基础。

  效率目标包括两个层面,第一个层面站在产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来的最大价值,包括所有的员工绩效考核;第二个层面是站在投入角度来看,实现薪酬成本的控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

  分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。员工对于分配公平认知,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

  过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致、标准明确,过程公开等。

  机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。

  合法目标是企业薪酬管理的最基本前提,要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

  一直以来,企业的人力资源工作都不容易开展。在一些企业的价值链条中,人力资源部门的作用往往被忽视。企业人力成本压力加大,正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。那么,面对涨薪压力,人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底,还是要打好一场人才战略之仗。需要在以下几个方面做薪酬管理。

  固定薪酬是不随业绩或工作结果变动的实现程度而变化的,是一种不随意变动的薪酬。

  短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划。

  第三步:根据行业、企业的赢利状况,进行年度薪酬预算,就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利。

  第四步:组成整体薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮动部分,一般中高层职位,浮动部分比例大,占30~50%;基层浮动比例小,浮动部分占10~20%,这其中也有例外,比如保险行业的收入主要是浮动部分组成。

  第五步:通过薪酬报告比较外部市场的价格,再进行最后调整,实现外部公平。

  薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬,经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。

  一部分是直接货币报酬的形式支付的工资,包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

  一部分则体现为间接货币报酬的形式,间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。

  薪酬支付的基础有四种:职位(Position)、能力(Person)、业绩(Performance)和市场(Place),这就是所谓的“4P”理论。

  基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。深入下去思考,其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付,而与谁在这个职位上工作无关,可以简单概括为“对事不对人”。这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单,具有较强的客观性,比较适用于传统产业和管理职位等。

  基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反,叫做“对人不对事”,即不论员工在哪个职位工作,不论他实际做了哪些工作,只要他自身具备了一定的知识、技能和经验,企业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法,通常来说,研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。

  基于绩效的薪酬设计比较容易理解,那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力,只要最终的绩效结果不好,那么他都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。通常来说,销售人员比较适合这种方式。

  基于市场的薪酬设计更容易理解,首先,薪酬的设计不是盲目的,它应具有一定的市场导向性。企业要想留住人才,就必须考虑其市场价值来制定薪酬模式,一般以高于同行业的薪资标准挽留人才,以提高企业外部竞争力。

  薪酬支付的原则,是保证薪酬支付以充分起到激励作用,必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面:

  月薪必须每月支付一次,并且时间要相对固定。如有特殊情况,必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍,是企业对员工的负债。

  即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资,只能采用现金的形式发放,不能选用企业股金或者企业产品的形式。

  这就是承诺的薪资必须按时间约定,足额支付,不得有任何截流。在现实中,有些企业只按一定比例发给员薪资,剩一部分承诺在未来的某一天兑现。

  在企业管理中,对员工的某些行为,要进行惩戒性罚款是必不可少的,诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定,并让每个员工都熟知这种事先的约定,不得有任何暗箱操作,或者事后任意追加。

  即社会保险和住房基金等福利的享有,要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定,并与绩效考核挂钩,明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。

  在一般情况下,企业都不会允许随意地预支工资,但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题多种多样,如果对薪资预支做出过死的规定,就会让员工感到企业缺乏人情味,难以把企业作为自己的依托,进而降低对企业的归属感。

  薪酬的内部公平,是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论,员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。由此,我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点:

  1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

  这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

  2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此,不进行比较,员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

  3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中,员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较,而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

  员工进行的不是简单的绝对收入比较,而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较,主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平,实际上是追求平均主义。

  4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候,员工之所以关注自己和他人的付出,实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性,追求收入和付出正相关。具体而言,薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量,体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之,员工要求个人薪酬的决定过程要公平,要求考虑员工劳动的多样性和能动性,能够在结果,也就是个人薪酬中,体现出员工在工作上的上述差异,而这一结果是可以不平均的,也不应该是平均的。

  5、可以通过一薪酬调查,查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度,追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足!

  根据薪酬的内部公平的特点,实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容:

  1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断,企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准,建立内部一致的薪酬公平观,避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

  (1)关注职位相对价值,同工同酬,不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值,而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性,公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

  (2)关注个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致,也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显。

  显然,一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值,创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报,这样的薪酬制度才是公平的。

  3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行,方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质,防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲,强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石,程序则是保障,公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

  通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中,公司必须对“付出”与“有效付出”,“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析,进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”,反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报,是“一揽子薪酬”(total compensation,或称总量薪酬、整体薪酬)。

  职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献,对企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各个职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构,开发一个工作价值的等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位,从劳动多样性的角度设计薪酬,依靠价值定待遇,使不同职位之间的比较科学化、规范化,让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定。由于职位评价的作用,员工对各职位间的价值差的接受性相对较高,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。

  将员工的薪酬分为两大部分:基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放,绩效工资则是按照每次的考核结果,对照预设的达标值按比例发放。同时,一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制,是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平,首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式,让员工参与目标设定,使其有效行使知情权和参与权,从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二,与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定,管理者必须提供信息反馈,而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的,而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导,可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三,要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误。

  员工的公平感是通过比较获得的,反之,员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么,实行秘密薪酬制度,斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是,管理者必须充分认识到,秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱,没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬,才能比较持久地发挥防御作用。

  引入监督机制,保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时,可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断;同时,隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性,减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然,最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制,搭建高效的沟通平台,通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通,充分发挥员工的监督作用,保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

  第一,公司处在组织生命周期的哪个阶段,在幼年阶段,公司没有明确的职位说明,这时候外部公平往往比内部公平更重要,制度设计时必须考虑吸引特殊人才的灵活性,以及薪酬结构应比较灵活,短期激励往往更加重要。另外,在成长阶段、成熟阶段、衰退阶段采取的策略各不相同。

  第二,公司经营业务根据客户价值可以分为产品导向、运作成本导向、顾客亲密导向三个价值原则,每个价值原则采取的薪酬策略也不相同。

  第三,不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考虑文化角度时可以从公司是以过程与结果、公司文化开放与封闭、关注团队与个人等方面考虑。

  设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

  战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

  薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。

  现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。

  内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。

  外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

  在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性,挖掘他们的潜能,这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力,迅速发展的需要。

  在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式,此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源,利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是有利于人员的稳定,促进企业保持利润与保护市场。

  在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式,此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段,企业着重控制甚至降低成本,通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

  这种方式员工有较强的安全感,但激励性差;折中模式强调差异性和刚性的适中,对基本薪金和奖金的比例均衡,重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

  员工在工作中的一切努力是“付出”,但和“有效付出”时有差别的,只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能为使员工获得收入,不是忙就该挣钱多,瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确,让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识,从而减少员工的不公平感。

  职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价,通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性,通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性,通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体,让员工感受到评价的准确性,从而从心底认同并接受岗位评价的结果,将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑,使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候,常常把它看做是高层或者管理团队的事情,往往只是将结论通知基层员工,其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用,更多的让基层员工了解,甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

  不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效,其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩,严格执行绩效考核制度,避免“干好干坏一个样”的不公平现象,同时在整个考核过程中应让员工多参与,增加透明性,使员工有效行使知情权和参与权,从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性,进而减少不公平感。

  斩断比较也是一种方法,不过,这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感,所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

  薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化,而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前,需要首先明确集团管控模式,清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

  所谓管控,即管理与控制,其核心要点有三个:如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种,而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

  正如集团管控模式虽然可以大致分为三种,但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样,薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中,需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

  影响企业选择薪酬管控模式的要素,除了集团管控模式之外,还包括:子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

  在确立了薪酬管控模式后,薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

  通常的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似,也需要考虑如下因素:

  企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向,不同的战略应当对应不同的薪酬策略:

  初创期:处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性,因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略,而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营,因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务,因此薪酬应当加大浮动比例,并与公司业绩紧密挂钩。

  上升期:处于上升期的公司业务快速发展,资金迅速流入,因此一方面企业会增加固定薪酬与福利,另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

  成熟期:处于成熟期的公司市场已经形成规模,利润大幅增加,企业管理也更加成熟,因此薪酬制度更加注重内部公平性,同时会进一步加大固定薪酬与福利占比,而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司,创造业绩更多依靠团队的共同努力,因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

  衰退期:处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降,因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升,所以固定薪酬占比会进一步加大,从而体现薪酬的保障功能,但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

  不同的企业文化会决定激励的重点和方向,因此也会影响薪酬策略。例如,在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中,薪酬等级不宜太多,应该重点激励员工技能的提升。

  集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外,仍有与单体企业不同的独特之处:

  1、如何保持内部公平性,尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性?当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时,集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

  2、如何保持外部竞争性,尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性?对于多元化运营的集团公司而言,必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

  3、如何建立可持续的薪酬支付理念,包括员工累计的历史贡献如何体现?员工的能力成长如何激励?个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密,或者是和团队业绩挂钩?集团公司是鼓励创新,还是鼓励为客户创造良好体现,或者是鼓励节省成本?

  对薪酬总量的管控,单体企业主要考虑人工成本控制,而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬,从而导致人工成本过高,蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业,使他们愿意创造更优秀的业绩。

  对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言,核定下属企业薪酬总量的关键点在于:集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致,或者说,如何设置决定薪酬总量的指标的标准,从而达到约束与激励的平衡。

  一般的,假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式,即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时,下属企业总是倾向于设定较低的标准,而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式,引导下属企业在制定预算目标时符合实际,在完成目标时充分发挥自身能力。

  对多元化运营的集团化企业而言,核定下属公司薪酬总量的关键点在于:如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同,发展阶段不同,运营模式和盈利能力也各不相同,因此单纯用利润(或收入)的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理,而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

  在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后,集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目,以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量,其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

  在采取关键人员派出制的集团化企业,还必须关注集团公司派出人员的薪酬,尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键,如果在其薪酬设置和给付上失控,则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障,集团的管控也会出现失控。

  以前我们的思维定势是我国劳动成本低廉,当时是对的,可能就不太对了。越早有这样的认识越好,对企业做薪酬制度会越有帮助。也许我们还谈不上高劳动成本时代,但是正在进入高劳动成本时代。尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士,他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。例如要招一个好点的程序开发人员,还能做团队领导的,一年可能就得20万,要招一个销售方面的领导人,有3年5年经验,天资还可以,就得15-20万,而且不能排除他随时离开企业的可能。应该说,我们的劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代,这是第一个应对之策,转变思维,意识到即将进入到高劳动成本时代。

  经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型,主要意思是不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体,工资都是可以不变的。比方一个企业某岗位确定工资1000元,想雇佣多少人就能雇佣到多少人。这个无限劳动供给概念如果成立的线年前可能是符合的,就是说劳动成本基本上可以不变,想招多少就能招到多少。比方说某饭店的服务员岗位,员工有来有去,600元/人/月的工资额坚持了10年,这就是劳动力无限供给模型。有经济学家在说刘易斯拐点,意思是,劳动力过剩向短缺的转折点,要增加劳动力,就必须增加工资,作者同意这个看法,就是中国的劳动力供给已经处在拐点上。刘易斯拐点的到来,预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。意识到这一点是第一个应对之策。

  学会用总体薪酬,而不是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的,受支付能力和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律。随着时间推移和收入增加,既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。比方说,10块钱增加到员工的工资上,已经不会有任何作用。一方面是支付能力的限制,另一方面是激励的边际效用在递减。老拿货币报酬做文章,就会走进死胡同。从某种意义上讲,我们中国企业薪酬经理的思维,或者说整个企业薪酬管理的思维,是货币报酬导向的,而不是总体薪酬导向的。我们做的文章经常是集中在货币报酬上的,今天这样拆分,明天那样考核,弄来弄去还是这点事。

  总体薪酬这块还有一个看法,真正正确的做法是把货币报酬当保健因素,把非货币报酬当激励因素。保健因素就是你给我了不多,不给我就骂你的东西,激励因素就是你不给我行,你给我我就会受到激励。货币报酬就是保健因素,表扬就是激励因素。如果把货币报酬当成激励因素,我们其实是走错了方向。如果忽略了激励因素本身,你不去用它,其实是因为我们没有很好的视野。这个观点的言下之意是,如果你做薪酬,最好货币报酬那块给员工给足,然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面。这也是我一直主张高底薪低奖金的原因。总体薪酬的想法是,通过多用非货币报酬来节省劳动成本。这是第二个策略。

  美国人的周平均工作时间可能比中国人要短,但是我们的生产力只有他们的十分之一。我们工作更长的时间,产生更低的生产率,他们更短的时间,却有更高的生产率,原因在哪里?原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的,而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的,是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作,是管理水平的分水岭。如果让大家选择,毫无疑问,选择聪明而不是辛苦,但是这个不是说不要辛苦,而是要注意薪酬管理的目标。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作,而不是鼓励员工辛苦地工作。

  一般说聪明工作两个法宝,一个是团队合作,第二个是员工参与。美国人的激励计划90%是团队激励的,中国人的激励计划90%是个人激励的。我想说的意思是,实际上未来应对薪酬增长的一个方法论就是,通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效,最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明,而不是鼓励辛苦,这样可以大幅度提高绩效,从而间接节省劳动成本。这个无极限,通过聪明提高绩效,节省劳动成本无极限。我经常爱说的一句话是辛苦有极限,聪明无止境。

  第四个是提高绩效工资的比重,这个我可能想得不太透。我一直的主张是高底薪低奖金。但是如果要使劳动成本更便宜的话,薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬固定成本,奖金是变动成本。基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机,从北京飞到上海,固定的费用是没有变化的,坐一个人也开一趟,坐两个人也开一趟。那如果要使劳动成本变得比较容易,当然是变动部分比较多会比较好,但是联系到上一条建议,买聪明不买辛苦,中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话,要更多以团队为基础,而不是以个人为基础,以鼓励员工参与为基础,而不是以排斥员工,所以这个绩效工资管理方法应该采用聪明的绩效管理方法。

  美国的经验之一,应对劳动成本上涨比较好的方法是,延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本,比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本,而且不用费那么多培训费和解雇费用。所以,在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章,我觉得是应对工资上涨可以考虑的策略。

  总之,抛弃低劳动成本意识,善用总体薪酬,买聪明而不是买辛苦,提高绩效工资的比重,增加劳动时间而不是新雇佣员工,这是企业应对工资上涨的五大策略。

  年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = (月度固定工资 + 月度/年度绩效工资 + 年度延迟支付工资) + (企业业绩分享 +年功工资+ 各类补贴或补助)

  年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = (月度固定工资 + 月度绩效工资 + 年度延迟支付工资) + (企业业绩分享 + 年功工资 + 各类补贴或补助)

  年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = (月度固定工资 + 月度绩效工资 + 项目奖金 + 年度延迟支付工资) + (企业业绩分享 + 年功工资 + 各类补贴或补助)

  年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = (月度固定工资 + 佣金/提成 + 销售奖金 + 年度延迟支付工资) + (年功工资 + 各类补贴或补助)

  年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = (月度固定工资 + 计件/计量/计时工资 + 年度延迟支付工资) + (年功工资 + 各类补贴或补助)

  内部公平:同种职位、同等绩效薪资相等;不同职位,不同绩效薪资差别合理,坚持按劳分配。

  薪资制度必须符合党和国家的政策与法律,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。

  薪资标准应对员工有吸引力,且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距,以调动员工的工作积极性,提高劳动生产率。

  一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率,又能保持企业产品的市场竞争力。

  对企业人力资源管理来说,薪酬制度无疑是基础而核心的内容,由于薪酬的敏感性和重要性,所以企业建立合理的薪酬制度是非常必要的。倘若企业的薪酬制度存在不科学不合理的问题,那么不仅会影响员工满意度,导致员工工作积极性下降,严重的话还可能会导致员工的离职,从而影响企业的稳定。

  在企业薪酬制度中,其实有多重分类,每个分类都是不相同的,一般主要分为岗位、技能、市场和绩效四种,企业可以根据自身发展实际进行合理的选择。

  该制度主要以岗位为主,但并非全部只按照岗位来执行,就是企业在做好岗位评价的基础上,根据岗位的重要性、对企业的贡献,岗位的难度进行薪酬的确定。不过这种薪酬制度模式不适合单独使用。

  这种薪酬制度在民营企业中应用比较多,主要是以能力定薪酬,具有较强的公平性,其实和传统的“多劳多得”道理差不多。不过这种薪酬制度容易出现薪酬差异化,企业还需要这方面的管理。

  这种薪酬制度相对来说是非常合理的,因为薪酬的确定都是依照市场进行,不仅可以体现出很好的公平性,而且有利于企业薪酬的市场竞争力。比如薪酬水平的制定可以通过薪酬调查方式来进行,可以很好让自身的薪酬水平更富竞争力。

  顾名思义,绩效就是员工的工作业绩,相对应的就是员工的个人能力,目前企业中广泛采用的绩效考核就是对这种制度最好的诠释。以绩效为导向的薪酬制度可以很好的加强薪酬激励的作用。

  公司为什么找不到想要的人才?除了公司管理氛围、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点:一是精神激励,二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都是经济人,利益的驱动体,当我们知道员工的真实需求时,那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑:一是企业战略,二是市场薪酬水平。缺一不可,企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途,在发展的过程与各个阶段中,人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们,公司的支付水平处在什么样的阶段,与行业相比、与市场相比,公司差距在哪里,特别是一些重要、核心的岗位,公司将采取哪一种策略薪酬?a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平,所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。

  薪酬管理与企业战略管理保持一致,并不是指策略与战略完全相同。我想每次的薪酬调整,不可能让所有员工都满意,至少有一小部分员工是不满意的,甚至抱怨,这些现象的发生,无须大惊小怪。既然是战略、策略,就一定有所重点、有所突出,所以于其让所有人不满意,不如让关键的、核心的岗位与人才先满意,留住企业的核心人才,发展可晋升的人才,这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡,以免让优秀的人才流失。每逢年未,HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事,既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了,担忧的是薪酬不调还好,一调则普遍听到怨声载道,HR被骂不是人,老板被骂的更不是人,原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略,所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用,反而造成好心做坏事的局面。

  绝大多数企业都认为薪酬的调整是公司管理层才有权限知道的,总是藏藏掩掩。严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准,年度调薪幅度等等,那我想请问各位企业家与HR管理专家们,你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几,这就充分说明一个问题,大家都知道这是一个形式问题、表面问题,为何我们还要死死的保密到底,永不公开呢?

  这种不透明度反而挫伤了优秀员工的工作积极性。在年度调薪的时候,总能看到各个业务部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资,而员工却不知道什么时候该调薪,调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚,反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论,长此以往,企业却形成了一个怪现象,这就是恶性的循环,不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。

  将薪酬调整的情况公开透明化,能达到一种持久的激励作用。因为公开透明意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间,让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间,还要明确告知员工,公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解,少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作,放弃一些恶性的行为与举止。正所谓,公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面,作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。

  在薪酬调整当中,管理层也清楚薪酬调整对员工产生的正面作用。他们不怕给员工加工资,就怕加的幅度与预算很难控制,最后超出企业的预期。这样的担心不无道理,因为企业在做薪酬调整方案的时候,预算不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种,供大家参考,1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算;2、以市场薪酬水平作为参考,计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分;3、根据当年的GDP增长比例作为参考,计算调薪总额;4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。当然调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩,按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的,毕竟所管理与承担的风险程度不同,贡献价值大小有差异等等,千万不可所有员工一刀切,一个比例,调薪就应该显示出差异化,全部激励就等于没有激励。

  在中国大多数民营企业中,很多重要决定都是老板“一言堂”,人脉关系重要性大于能力要求。在企业初期的时候,可能还是偏重看业绩、看发展,等企业发展稳定了,情况也就有所变化了,与老总走的近、关系好,次次调薪的时候总是比别人有优势,这个时候老总考虑的不是业绩如何增长,而是更看重稳定性,所以没有绝对的好与坏之分,而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才,你就是人才,说你绩效好,你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中,缺乏了公平性,员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱,员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位,没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观,少了一些科学与实际。

  薪酬管理本身最重要的作用就是激励员工的工作积极性,但是如果薪酬管理脱离员工,只是管理层之间较为封闭的决定。那么无论员工是否能够得到企业加薪的机会,作为企业管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则,员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效,无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨,但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈,一定能够取得较好的结果。

  很多企业都看到别的企业有着设计标准有效的薪酬结构,都喜欢直接省力地照搬照抄,但是却发挥不到同样的积极作用。要想设计一个好的薪酬结构,必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素,二者缺一不可,所以作为企业老总及HR管理者,一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做,其他公司方案再好,适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车,只会带来管理上更大的成本与代价。

  员工满意度大概是每个企业都特别担忧的事情,如何有效去提高员工满意度?很多企业在面临员工离职时只是简单地采取面试的手段。员工离职面谈与分析报告天天做、月月做,就是没有解决实质性的问题,到底是没有能力去解决还是根本没有重视,所以这些问题不能看表面,而是通过问题,发现问题背后的问题。通过离职现象,了解与分析员工真正的本质上原因。

  海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲,员工有干劲是因为福利好,干的好就奖金多,福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外,海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。就是这些种种管理上优良的“激励手段”造就了海底捞火锅界的传奇!小快研究了海底捞薪酬体系设计,希望能对你有所启发。

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